Wie bepaalt het tempo in uw bedrijf?

Een constructiebedrijf van veertig man heeft op een donderdag vier momenten waarop werk ligt te wachten op één handeling. Niet op één persoon. Op een handeling. Dat is iets anders dan de eigenaar door wie alles loopt: daar wacht iedereen op een mens. Hier wacht iedereen op iets dat gedaan moet worden, door wie dan ook, en dat is lastiger te zien.

Het bedrijf is een typisch, samengesteld voorbeeld. Twaalf man in de hal, zes op kantoor, de rest op montage. Drie tot vijf orders per dag.

Tien over acht: de vrijgave van de order

Om tien over acht liggen er zeven orders klaar om de hal in te gaan. Ze zijn verkocht, de klant heeft getekend, de tekening is er. Wat ontbreekt, is een vinkje: iemand moet de order vrijgeven voor productie. Vijf minuten per order.

Die vrijgave doet de werkvoorbereider, en die staat om tien over acht bij een lasser die een maatvoering niet vertrouwt. De zeven orders wachten tot kwart voor tien. Anderhalf uur waarin twaalf man in de hal werken aan wat gisteren al vrijgegeven was. Er valt niets stil. Maar alles wat vandaag binnenkwam, begint anderhalf uur later dan het had gekund, en dat halen ze nergens meer in.

Half elf: de controle van de tekening

Om half elf komt een tekening terug van de klant met twee wijzigingen. Voordat de hal ermee verder kan, moet iemand de tekening controleren: passen de wijzigingen op wat al gezaagd is, en wijzigt de prijs. Dat is werk van een kwartier voor wie de order kent.

De order kent er één, dezelfde werkvoorbereider. De tekening ligt tot na de lunch. In de hal ligt het halffabricaat opzij, want niemand last door op een tekening die misschien verandert. Twee man doen ondertussen ander werk, dat daardoor ook schuift.

Eén uur: de handtekening

Om één uur ligt er een inkooporder van elfduizend euro voor staal. Boven de vijfduizend tekent de eigenaar. Die is bij een klant. De inkoper heeft de aanvraag om negen uur klaargezet. De groothandel levert de volgende ochtend als de order vóór drie uur binnen is.

De eigenaar tekent om tien over drie, vanaf zijn telefoon, in de auto. De handtekening kost hem twintig seconden. De bestelling gaat een dag later uit. Twee orders in de hal, waarvan één met een harde leverdatum, schuiven waarschijnlijk een dag op. Het enige dat ontbrak, was een handeling van twintig seconden die maar op één plek mocht gebeuren.

Kwart voor vier: de bestelling bij de groothandel

Om kwart voor vier wordt er in de hal een doos bevestigingsmateriaal leeg gevonden. Bouten van een maat die de groothandel op voorraad heeft, twee straten verderop. De voorman noteert het op het bord. De inkoper bestelt elke dag om vier uur alles wat op het bord staat, in één keer, en dat is een verstandige regel.

Alleen was de doos om tien uur al bijna leeg, en toen schreef niemand het op. De bouten komen morgen. Vier constructies die vanmiddag af hadden kunnen zijn, staan tot morgenochtend op een montagebank te wachten op iets van veertig euro.

Na vijven: welke van de vier

Vier momenten, vier handelingen waar werk voor lag te wachten. De verleiding is om alle vier op te lossen. Dat is precies waar Eliyahu Goldratt en Jeff Cox in The Goal) uit 1984 voor waarschuwen, het boek over een fabrieksmanager die drie maanden krijgt om zijn fabriek te herstellen. De hoofdpersoon leert daar dat de uitstroom van een systeem nooit groter kan zijn dan de uitstroom bij zijn beperking, en dat verbeterkracht die gelijkmatig over alle knelpunten wordt verdeeld, het tempo van het geheel nauwelijks verandert. Zijn eerste stap is de moeilijkste: vind de beperking. Pas daarna: haal eruit wat erin zit, en maak al het andere ondergeschikt aan die ene handeling.

Bij dit constructiebedrijf is dat vermoedelijk niet de handtekening, hoe zichtbaar die dag ook was. De handtekening kwam die donderdag te laat, maar op de meeste dagen niet. De bouten zijn een incident. De beperking is de vrijgave, en niet de werkvoorbereider die hem doet, want die is niet traag. Elke order moet bij binnenkomst langs dat ene bureau, en bij elke wijziging opnieuw, en datzelfde bureau vangt de vragen uit de hal op. De wachtrij die daar elke ochtend staat, is de sterkste aanwijzing die er is, al is het geen bewijs: de langste wachtrij wijst meestal de beperking aan), niet altijd. Wie het zeker wil weten, kijkt of de hal meer aflevert in de weken dat de vrijgave sneller ging.

Wie hierop een tweede werkvoorbereider aanneemt, kent de afloop uit het verhaal over de aanname die niet hielp. Wie eerst kijkt wat er van die handeling af kan, komt verder: een order zonder bijzonderheden kan de planner vrijgeven, en de vragen uit de hal kunnen op één vast moment in plaats van de hele dag door. Dat is geen investering, dat is een afspraak.

De telling waar het mee begint, kan iedereen morgen doen. Loop om negen uur, om één uur en om vier uur langs elke plek waar werk van de een naar de ander gaat, en schrijf op wat er ligt en sinds wanneer. Na een week weet u waar het werk zich ophoopt, en dat is de eerste plek om te kijken welke handeling het tempo van uw bedrijf bepaalt. Het is zelden degene waar het hardst over wordt geklaagd.