Alles loopt via mij: een dinsdag van de eigenaar

Ze leest ze op de parkeerplaats, met de motor nog aan. Veertien berichten sinds gisteravond, en ze beginnen allemaal hetzelfde. Mag ik even. Mag ik even de kraan bestellen. Mag ik even de monteur van Bergen op Zoom naar Breda sturen. Het is dinsdag, het is nog geen tien uur, en dertig mensen zijn aan het werk. Veertien van hen niet helemaal.

Ze bestaat niet, en ze bestaat overal. Dit is een samengestelde, typische dinsdag bij een installatiebedrijf van dertig man; berichten en bedragen zijn voorbeelden.

Ze heeft het bedrijf twaalf jaar, begonnen met twee monteurs en een bus. Met tien man liep alles via haar, en dat was precies waarom het liep: zij kende elke klant, elke offerte, elk kenteken, en een vraag stellen was sneller dan iets opzoeken. Larry Greiner beschreef het in 1972 al in de Harvard Business Review: in de eerste fase van een bedrijf is de communicatie frequent en informeel, en de oprichters zijn met hun hoofd bij het maken en verkopen, niet bij het managen. Het gaat goed zolang het klein is.

Wat ze nu op haar scherm ziet, is hetzelfde bedrijf, drie keer zo groot, met dezelfde manier van werken. Greiner noemt dat de leiderschapscrisis: meer mensen kunnen niet meer uitsluitend via informele communicatie worden aangestuurd, en de oprichters vinden zichzelf terug met managementtaken die ze nooit wilden, verlangend naar hoe het vroeger ging. Zo staat het er letterlijk. Zij zou zeggen: ik ben een doorgeefluik geworden.

De veertien

Dit zijn de veertien. Achter elke vraag staat wie hem ook had kunnen beantwoorden, zonder haar.

1. Mag ik de kraan voor het project in Zoetermeer bestellen, hij is veertig euro duurder dan begroot? De projectleider, als hij een grens had waarbinnen hij zelf beslist.
2. Heeft die klant in Delft al betaald, anders gaan we niet? De administratie, die het bankboek dagelijks bijwerkt en kan zien wat open staat.
3. Mag ik de monteur van Bergen op Zoom naar Breda sturen, daar is een storing? De planner, die de rittenlijst al open heeft staan.
4. Kan ik de klant een uurtarief van tachtig euro noemen voor het meerwerk? Dezelfde tarieflijst die in de offerte staat; iedereen die offertes maakt.
5. Mag ik de nieuwe monteur alleen op pad sturen naar de cv-keuring? De leidinggevend monteur die hem de afgelopen drie weken heeft ingewerkt.
6. Hebben we nog een ladder van zes meter op de zaak? De magazijnbeheerder, of de voorraadlijst die hij bijhoudt.
7. Mag ik donderdag vrij, mijn zoon heeft een schoolreis? Wie het rooster maakt. Er is een rooster, dus er is iemand die het maakt.
8. De klant vraagt of we ook de badkamer kunnen doen, wat zeg ik? De projectleider, die weet wat er in de planning past.
9. Wat is de inlog van het leveranciersportaal? De collega die er gisteren nog op zat, of het wachtwoordbeheer dat er al is en dat niemand gebruikt.
10. Mag ik een bon inleveren voor lunch, we waren tot zeven uur bezig? Het personeelsreglement, of de administratie die het reglement toepast.
11. De ketel die we gepland hadden is niet leverbaar, mag ik het andere merk pakken? De projectleider, samen met de klant, en de inkoper die de vervanger al vaker heeft besteld.
12. Wie belt de klant in Rijswijk terug dat we een uur later komen? De monteur zelf. Hij heeft het nummer.
13. Mag ik de factuur van vorige week nog aanpassen, er stond een verkeerd adres op? De administratie, die de factuur ook heeft gemaakt.
14. Kom je vandaag nog langs op de zaak? Die vraag is voor haar. Het is de enige.

Dertien van de veertien hadden een ander adres. Bij de meeste is dat niet eens een persoon, maar iets dat er al is: een tarieflijst, een rooster, een bankboek, een voorraadlijst. Ze gingen niet naar haar omdat niemand anders het wist, maar omdat ze altijd antwoordt.

Waarom ze antwoordt

Ze antwoordt omdat het sneller is. Eén woord, klaar. Wat ze niet ziet, is wat er aan de andere kant is gebeurd. De monteur van Bergen op Zoom heeft zijn bericht om kwart voor acht gestuurd en zit sindsdien in zijn bus, want hij weet niet of hij naar Breda moet. De projectleider heeft de kraan niet besteld, en de levertijd van de groothandel begint pas te lopen als hij dat wél doet. De administratie heeft de factuur met het verkeerde adres nog niet verstuurd, want de vraag ligt bij haar.

Elke vraag kostte de vraagsteller een minuut. Het wachten op het antwoord kostte een ochtend. Bij tien man antwoordde zij binnen een minuut; ze stond ernaast. Bij dertig staat ze op een parkeerplaats, daarna bij een klant, daarna bij de bank, en de vragen stapelen zich op tot ze er tijd voor heeft. Het tempo van het bedrijf is haar tempo geworden. Niet omdat ze traag is, maar omdat ze één is en zij dertig.

Een zin die ze een week later nog herhaalt, aan de keukentafel. Het bedrijf staat niet stil omdat u weg bent; het staat stil omdat u er bent. Vorig jaar was ze twee weken weg. De projectleider besliste over kranen, de planner verschoof monteurs, de administratie paste facturen aan. Toen ze terugkwam, kwamen de vragen terug. Niet omdat het misging in die twee weken, maar omdat zij weer bereikbaar was.

Wat de cijfers erover zeggen

Ze is niet de enige. Gallup ondervroeg in 2014 143 directeuren van de Inc. 500, de snelst groeiende Amerikaanse bedrijven: wie veel aanleg had voor delegeren draaide in 2013 gemiddeld acht miljoen dollar omzet, de anderen zes; van de ondernemers met personeel die Gallup bestudeerde had driekwart weinig tot geen aanleg voor delegeren. Dichter bij huis interviewde het Erasmus Centre for Entrepreneurship voor nlgroeit, het groeiprogramma van onder meer KVK, mkb-ondernemers. Die gaven aan een enorme tijds- en werkdruk te ervaren, moeite te hebben om activiteiten te delegeren en objectieve feedback te missen. Dit staat groei in de weg, schrijft KVK erbij.

Dat laatste is meetbaar. Het CBS volgde de 39.539 kleine bedrijven, tien tot vijftig werkzame personen, die er begin 2014 in Nederland waren. Tien jaar later was 7,3 procent gegroeid naar een hogere grootteklasse en 15,9 procent gekrompen. Het CBS zegt niets over de oorzaak, en die verschilt per bedrijf. Wie op een dinsdagochtend veertien keer "mag ik even" leest, heeft in elk geval een vermoeden.

Wat ze die dinsdag doet

Ze beantwoordt ze niet allemaal. Ze belt de projectleider en spreekt af dat hij kranen tot vijfhonderd euro boven begroting zelf beslist en het haar achteraf laat weten. Ze stuurt de monteur in Bergen op Zoom door naar de planner, met de planner in de groep. Ze vraagt de administratie om de betaalstatus voortaan zelf aan de monteurs te melden. Drie vragen minder, volgende week dinsdag. De andere tien blijven nog even bij haar; dat is geen ochtend werk, dat is een half jaar.

Greiner zag dat bedrijven in deze fase een sterke manager nodig hebben die de oprichters accepteren. Dat kan. Maar een bedrijfsleider die alle veertien vragen krijgt in plaats van zij, is een verhuizing van het knooppunt, geen opheffing. Het knooppunt verdwijnt pas als de vraag niet meer gesteld hoeft te worden: als de grens, de lijst, het rooster en het tarief er zijn, en als iedereen weet dat ze er zijn. Wat er dan van haar dag overblijft, is de veertiende vraag. Kom je vandaag nog langs.

Het werkt niet overal. Bij tien man is het knooppunt geen probleem maar de manier waarop het bedrijf werkt; wie daar grenzen en lijsten invoert, maakt het trager. En bij dertig werkt het loslaten alleen als de eigenaar de eerste verkeerde kraan laat passeren zonder de grens weer in te trekken. Dat is de moeilijkste van de dertien.