Niemand weet hoe lang iets duurt

De controller zegt een dag. De boekhouder zegt twee. De eigenaar zegt een halve dag, want hij hoeft alleen nog te tekenen. Ze hebben het over dezelfde maandafsluiting, en geen van drieën aarzelt. Vraag drie mensen hoe lang het duurt en u krijgt drie antwoorden; meet het, en het is meer dan alle drie.

Dat is wat onderzoek naar schattingen van eigen werk al bijna vijftig jaar laat zien.

Waarom de schatting te laag is

Daniel Kahneman en Amos Tversky beschreven het in 1977. Wie een duur schat, gebruikt vooral wat zij "singuliere informatie" noemen: kennis over dit ene geval. Wat hij laat liggen is de "distributionele informatie": hoe het de vorige keren ging. Ze noemden dat de planning fallacy: wetenschappers en schrijvers onderschatten hun projecten, ook met ruime ervaring in het niet halen van eerdere planningen.

Roger Buehler, Dale Griffin en Michael Ross hebben het in 1994 gemeten. Ze vroegen 37 studenten aan de Universiteit van Waterloo wanneer hun scriptie klaar zou zijn en registreerden de inleverdatum. Gemiddeld voorspelden de studenten 33,9 dagen; het werden er 55,5. Nog geen derde, 29,7 procent, was klaar op de eigen voorspelde datum. De tweede vraag was hoe lang het zou duren als alles zo slecht ging als maar kon: gemiddeld 48,6 dagen. Ook het worstcasescenario was te optimistisch.

Een schatting is een plan dat in het hoofd wordt doorlopen: bankafschriften, tussenrekeningen, tekenen. In dat plan zit geen leverancier die zijn factuur pas op de zevende stuurt en geen collega die binnenloopt. Die horen niet bij de maandafsluiting, vindt het hoofd. Ze horen wel bij hoe lang hij duurt.

Een halve dag die over drie dagen ligt

Dat verklaart nog niet waarom de drie antwoorden zo uiteenlopen. Daarvoor is geen onderzoek nodig: elk telt alleen de tijd waarin eraan gewerkt wordt. De eigenaar telt het half uur tekenen. De boekhouder telt de uren boeken. Niemand telt het wachten ertussen: de dag dat de afsluiting stilligt omdat één factuur ontbreekt. Zo ligt "een halve dag" in werkelijkheid verspreid over drie dagen, met tussenpozen waarin niemand ermee bezig is en iedereen denkt dat een ander dat wel is.

De Nederlandse cijfers over werkdruk meten beleving, geen tijd. In de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2024 van TNO en CBS, onder bijna 65.000 werknemers, zegt 40,4 procent vaak of altijd heel veel werk te moeten doen en 30,1 procent vaak of altijd erg snel te moeten werken. Waar de uren heen gaan, vertelt geen enquête u; daarvoor moet u meten, en dat kan zonder iemand van buiten.

Meten zonder iemand in te huren

Kies één taak die deze week toch gebeurt en waarover minstens twee mensen een verschillend antwoord geven. Neem iets dat binnen de week klaar is, anders heeft u aan het eind geen getal.

Leg een briefje bij degene die het werk doet. Geen spreadsheet die iemand aan het eind van de dag uit zijn geheugen invult, want dan meet u opnieuw een schatting. Op het briefje staat alleen wat de klok aanwees. Begonnen, met de tijd. Onderbroken, met de tijd, zodra de persoon iets anders gaat doen, ook voor een telefoontje van vijf minuten. Hervat, met de tijd. Klaar, met de tijd. De minuten rekent u pas aan het eind uit; wie tijdens het werk gaat rekenen, gaat corrigeren.

De belangrijkste afspraak is wat een onderbreking is. Alles waarbij de taak wordt weggelegd telt, ook wachten; spreek wel vooraf af dat alleen werktijd meetelt, anders telt de nacht mee. Ligt de afsluiting stil omdat een factuur ontbreekt, dan staat er "onderbroken, wacht op factuur" en later "hervat", en die tussentijd is precies het getal dat niemand had genoemd. Wie het briefje invult moet vooraf horen dat het om de taak gaat en niet om hem, en dat de uitkomst niet in een beoordeling belandt. Meen dat ook; wie het briefje gebruikt om te laten zien dat iemand traag is, krijgt de week erna keurige briefjes en geen informatie.

Aan het eind van de week telt u de minuten tussen elk begonnen of hervat en het eerstvolgende onderbroken of klaar: dat is de werktijd. De afstand tussen het eerste begonnen en het laatste klaar is de doorlooptijd. Leg beide naast de drie antwoorden van het begin.

Het briefje

Zo ziet het eruit bij de maandafsluiting van een handelsbedrijf van vijfendertig man. Het bedrijf bestaat niet en de cijfers zijn geen meting; ze zijn een typisch voorbeeld van wat zo'n briefje laat zien.

Werktijd: 370 minuten, ruim zes uur. Doorlooptijd: dinsdagochtend tot donderdagmiddag, twee en een halve werkdag. De controller, met zijn ene dag, zat het dichtst bij de werktijd. De eigenaar bedoelde met zijn halve dag zijn eigen dertig minuten. Niemand had genoemd dat de afsluiting van dinsdagmiddag tot woensdagochtend op één factuur lag te wachten: bijna vijf uur werktijd, langer dan het langste stuk werk.

Waar de meting ophoudt

Eén week is één meting, en één meting is precies de singuliere informatie waar Kahneman en Tversky voor waarschuwden. Bent Flyvbjerg beschreef in 2006 hoe grote bouwprojecten daaraan ontkomen: door de eigen schatting naast de uitkomst van vergelijkbare, afgeronde projecten te leggen. Voor een maandafsluiting is dat vergelijkbare project de vorige maand. Twee metingen zijn nog geen reeks, maar wel het begin ervan. Meet dus twee keer voordat u iets verandert; de eerste keer leert u meten, de tweede keer leert u de taak kennen.

De methode werkt niet voor werk dat één keer per jaar voorkomt, en wordt onbetrouwbaar zodra zes mensen tegelijk aan dezelfde taak werken; dan liggen er zes briefjes en telt niemand de overdracht ertussen. En ze werkt niet als de uitkomst wordt gebruikt om iemand aan te spreken; dan meet u vanaf de tweede week wat mensen willen dat u ziet.

Wat u na één week wel hebt, is één getal dat niemand in het bedrijf had. De volgende keer dat iemand zegt dat iets een halve dag kost, weet u welke vraag daarachter zit: een halve dag werk, of een halve dag tot het klaar is?