Negen dagen onderweg voor drie uur werk

Vrijdagochtend, kwart voor tien. Een klant belt waar zijn offerte blijft. Hij heeft maandag een aanvraag gestuurd voor vier steunbeugels op maat, en hij hoort niets. De collega die opneemt zoekt in de gedeelde mailbox: doorgestuurd naar de calculator, dus die is ermee bezig. De calculator, gebeld in de werkplaats: de offerte is klaar en ligt bij de eigenaar. De eigenaar, tussen twee afspraken door: "Ik moet er nog even naar kijken." In drie mailboxen is de offerte bijna klaar. Er is in vier dagen welgeteld een uur en vijf minuten aan gewerkt.

Dit is een typisch voorbeeld van hoe een kleine maatwerkorder door een bedrijf van twintig tot vijftig mensen beweegt. Het bedrijf bestaat niet en de klant ook niet; de stappen wel.

De tijdlijn

Vier stalen beugels naar tekening, gemaakt, gecoat en verzonden. Alles bij elkaar drie uur werk, van het lezen van de aanvraag tot de factuur.

Drie uur werk, negen werkdagen doorlooptijd. De andere acht en een halve dag, acht dagen en vijf uur om precies te zijn, lag de order te wachten: in een mailbox, op een bureau, op een akkoord, op een koerier. In werkuren gerekend is hij ongeveer vier procent van zijn doorlooptijd in bewerking geweest; een eigen rekensom op dit voorbeeld, geen onderzoekscijfer.

Wat er in die acht en een halve dag zit

Op geen enkele dag in de tabel heeft iemand niets gedaan. De collega bij info@ had een volle mailbox, de calculator was op locatie, de eigenaar had afspraken, de werkplaats stond vol. Iedereen was bezig, en juist daarom lag de order stil.

Niklas Modig en Pär Åhlström noemen dat in This is Lean het verschil tussen twee soorten efficiëntie, zo vat de bespreking van het boek door Bølviken en Koskela in het Lean Construction Journal het samen. Resource-efficiëntie is de mate waarin mensen en machines bezet zijn. Flow-efficiëntie is het deel van de totale doorlooptijd waarin er daadwerkelijk aan de order wordt gewerkt. En wie de bezetting van zijn mensen hoog houdt, krijgt daarmee eerder meer werk onderhanden dan minder, en het is moeilijk, zo niet onmogelijk, om hoge bezetting en hoge flow tegelijk te halen. Het boek illustreert dat met twee patiënten die een diagnose nodig hebben. In het systeem waar de artsen efficiënt bezet zijn duurt het tweeënveertig dagen; in het systeem dat op doorstroom is ingericht twee uur.

De negen dagen in de tabel zijn een kleinere versie van diezelfde tweeënveertig. De aanvraag ligt bij de calculator omdat hij dinsdag op locatie nuttig werk deed. De offerte ligt bij de eigenaar omdat een oude controle-afspraak nog geldt. Elke wachtstap is op zichzelf redelijk. Opgeteld zijn ze de order.

Waar de dagen zitten

Er is een rekenregel die zegt hoe lang een order in huis blijft zonder dat iemand hem volgt. John Little, hoogleraar aan MIT Sloan, bewees in 1961 dat het gemiddelde aantal onderhanden orders gelijk is aan de instroom maal de gemiddelde doorlooptijd. In zijn terugblik na vijftig jaar schrijft hij het op zoals de werkvloer het gebruikt: doorlooptijd is wat er ligt, gedeeld door wat er per dag wordt afgerond. Wie wil weten hoe lang een order bij hem duurt, telt wat er op een willekeurige woensdag open staat en deel het door wat er per dag de deur uit gaat. Veertig open aanvragen bij vijf afgeronde per dag is acht dagen; dat getal staat in geen calculatie.

Little haalt in datzelfde stuk Michael George aan, die er in de praktijk mee werkte en een vuistregel gebruikte: de langste vertragingen zijn de grootste kans op verbetering, en in de regel zit tachtig procent van de vertraging bij minder dan twintig procent van de stappen. In de tabel zijn dat er twee: de ongelezen mail op dinsdag en het weekend waar de offerte overheen ging omdat hij vrijdag om tien over vijf werd verstuurd. De overige zeven regels zijn uren, geen dagen. Een afspraak wie de mailbox van de calculator leest als hij op locatie is, en een offerte die niet na vijven de deur uit gaat, halen er meer dagen af dan wat dan ook in de werkplaats.

Wat wachten kost

De klant merkt niets van de drie uur. Hij merkt de negen dagen, en vier dagen stilte betekent voor hem zelden "ze zijn er druk mee".

Hoe snel de aandacht van een klant afkoelt, is voor het opvolgen van webleads gemeten in de Lead Response Management Study van James Oldroyd, op drie jaar gegevens van zes bedrijven en ruim vijftienduizend leads. De kans om een lead nog te bereiken daalde in het eerste uur na de aanvraag meer dan tienvoudig; de kans om hem te kwalificeren meer dan zesvoudig. Dat gaat over nabellen, niet over stalen beugels, en is niet één-op-één over te zetten. De richting is wel dezelfde: de wachttijd wordt niet gevoeld door het bedrijf, maar door degene die wacht.

Wat u deze week zelf kunt nagaan

Neem één afgeronde order en schrijf hem op zoals de tabel hierboven: per dag wat er is gebeurd, hoeveel minuten er is gewerkt, en waar hij daarna op wachtte. De datums staan in de mailbox, het werkbriefje en de factuur; het kost een half uur.

Een order die zes weken op een leverancier wacht, of op een vergunning, wordt hier niet korter van; daar zit de tijd buiten de deur. De oefening is voor de order die drie keer per dag voorkomt en waarbij de eigen mailboxen de langste wachtstappen blijken te zijn.

De vraag die overblijft is niet hoeveel uur er in een order zit. Die is bekend en meestal goed begroot. De vraag is hoeveel dagen hij bij u ligt, en of iemand dat weet.