Negen dagen onderweg

Vrijdagochtend, kwart voor tien. De telefoon gaat. Een klant. Hij heeft maandag een aanvraag gestuurd, vier steunbeugels op maat, tekening erbij, en hij hoort niets. Waar blijft zijn offerte.

De collega die opneemt zoekt in de gedeelde mailbox. Gevonden. Doorgestuurd naar de calculator, maandagmiddag. Dus die is ermee bezig. Ze belt de calculator, die staat in de werkplaats. Nee, zegt hij, die offerte is klaar. Die ligt bij de baas. De baas komt net binnen tussen twee afspraken. De baas zegt: ik moet er nog even naar kijken.

Drie mailboxen. In alle drie is de offerte bijna klaar.

Welkom bij Werkritme, aflevering vier.

Volg die order eens. Niet vanaf de telefoon van vrijdag, maar vanaf het begin. Reis met hem mee. Van mailbox naar bureau naar werkplaats, dag voor dag, alsof u in zijn binnenzak zit. Het bedrijf bestaat niet echt. Het is een typisch bedrijf, ergens tussen de twintig en de vijftig man, dat maatwerk maakt van staal. Maar wie dit herkent, herkent het waarschijnlijk in het eigen bedrijf, ongeacht wat daar gemaakt of verkocht wordt.

Maandag, kwart over negen. De order komt binnen. Een mailtje met een tekening. Vier beugels, coating, verzenden. Alles bij elkaar drie uur werk, van de eerste minuut tot de factuur. Dat is niet veel.

Hij staat in de gedeelde mailbox. Info-apenstaartje. Er staan die ochtend nog zestig andere mails. Hij wacht. De collega die de mailbox doet is er wel, ze werkt de hele dag, alleen niet aan hem. Om twintig voor vijf opent ze de mail, leest hem, en stuurt hem door naar de calculator. Tien minuten werk. Dag één voorbij.

Dinsdag. De calculator is op locatie. Hij meet in bij een klant, de hele dag. Zijn mailbox blijft dicht. De order staat erin, ongelezen. Niemand doet iets fout. Er wordt gewoon iets anders gedaan. Dag twee voorbij, nul minuten werk.

Woensdag. De calculator zit achter zijn bureau. Hij opent de mail, bekijkt de tekening, begint te rekenen. Vijfendertig minuten. Dan ziet hij dat één maat op de tekening niet klopt, of niet duidelijk is. Hij mailt de klant. En daar gaat de order weer. Hij ligt nu bij de klant.

Donderdag, twintig over twee. De klant antwoordt. De calculator maakt de offerte af. Twintig minuten. Maar het bedrag is hoger dan hij zelf mag tekenen, dat is een afspraak van jaren geleden, en dus gaat de offerte naar de eigenaar. Ter controle. Hij ligt nu op het bureau van de baas. Of eigenlijk in zijn mailbox, tussen tachtig andere dingen.

Vrijdag. Dat is de dag van het telefoontje. De klant belt. Hij is redelijk. Hij zegt alleen dat hij niets heeft gehoord en zich afvraagt of het wel is aangekomen. Vier dagen stilte betekent voor een klant zelden dat ze er druk mee zijn. Vier dagen stilte betekent dat er iets mis is.

Om tien over vijf op vrijdag kijkt de eigenaar naar de offerte. Hij verandert niets. Vijf minuten. Hij drukt op versturen. En dan begint het weekend, en de klant leest het maandag.

Even stilstaan. Vijf werkdagen. Een uur en tien minuten werk. Niemand heeft niets gedaan. De collega van de mailbox had een volle mailbox. De calculator stond bij een andere klant. De eigenaar had afspraken. Iedereen was bezet. En juist daarom lag de order stil.

Twee Zweedse onderzoekers, Niklas Modig en Pär Åhlström, hebben daar een boek over geschreven, This is Lean. Ze zetten twee soorten efficiëntie tegenover elkaar. De ene is hoe goed je mensen bezet zijn. De andere is hoeveel van de tijd dat een order in huis is, er ook echt aan wordt gewerkt. En hun stelling is dat je die twee bijna niet allebei kunt hebben. Wie zijn mensen vol plant, krijgt langere wachtrijen. Ze laten dat zien met twee patiënten die een diagnose nodig hebben. In het ziekenhuis waar de artsen goed bezet zijn duurt het tweeënveertig dagen. In het ziekenhuis dat op doorstroom is ingericht, twee uur.

Vier beugels zijn geen diagnose. Maar de mechaniek is dezelfde. Terug naar de reis.

Maandag, week twee. Vijf over tien, akkoord van de klant. Orderbevestiging, inplannen, staal en coating bestellen. Vijfentwintig minuten. Nu wacht hij op materiaal.

Dinsdag. Het staal komt 's middags binnen. De werkplaats is vol. Er is geen gat. Het ligt op een pallet bij de ingang.

Woensdag. Eindelijk. Zagen, lassen, coaten. Vijfenzestig minuten. Om half elf zijn ze klaar. Vier beugels, precies zoals getekend. Ze liggen bij uitgaande goederen. En de koerier is om tien uur al geweest.

Donderdag, half negen. De koerier. Pakbon, factuur, twintig minuten. En weg. Dezelfde dag bij de klant.

Tel het op. Negen werkdagen. Drie uur werk. Een order van drie uur werk doet er negen dagen over; de andere acht en een halve dag ligt hij te wachten.

Dat is niet de uitzondering. Dat is de gewone order op een gewone week. De klant heeft nooit iets gemerkt van de drie uur. Hij heeft negen dagen gemerkt. En op dag vijf heeft hij gebeld.

Hoe kom je daar achter, zonder elke order zo te volgen? John Little, hoogleraar aan MIT, heeft daar ruim zestig jaar geleden een wet over bewezen. Hoe lang een order in huis blijft, is hoeveel er ligt, gedeeld door hoeveel er per dag de deur uit gaan. Meer niet. Tel op een willekeurige woensdag wat er open staat. Veertig aanvragen. Er gaan er vijf per dag uit. Dan duurt een order bij u acht dagen. Dat getal staat in geen calculatie. Het staat op de stapel.

Little schrijft in zijn terugblik ook over een adviseur die er in de praktijk mee werkte, en die had een vuistregel. Bijna al het wachten zit in een paar stappen. Vier vijfde ervan, zei hij, in minder dan een vijfde van de stappen. Kijk nog eens naar de reis. Waar lag de order het langst? Op dinsdag, ongelezen, omdat de calculator op locatie was. En in het weekend, omdat de offerte vrijdag om tien over vijf werd verstuurd. Twee plekken. De rest was uren, geen dagen. Wie iets aan die twee doet, een afspraak wie de mailbox leest als de calculator weg is, een offerte die niet na vijven de deur uit gaat, haalt er meer dagen af dan de werkplaats ooit kan.

Er is nog iets dat onderweg opviel. Op vrijdag, toen de klant belde, was een collega een kwartier bezig met zoeken. Mailbox, calculator bellen, de baas aanschieten. Dat kwartier bestond alleen omdat de order lag te wachten. En dat kwartier ging af van iets anders, dat daardoor weer bleef liggen. Wachten maakt werk. Niet veel per keer. Wel elke keer.

Hoe snel de aandacht van een klant afkoelt, heeft een Amerikaanse onderzoeker, James Oldroyd, gemeten voor aanvragen die via internet binnenkomen. Zes bedrijven, drie jaar, ruim vijftienduizend aanvragen. De kans om zo iemand nog te bereiken werd in het eerste uur meer dan tien keer zo klein. Dat ging over nabellen, niet over beugels. Maar de richting is niet anders. Wachten voelt het bedrijf niet. Wachten voelt degene die wacht.

Wat kan wie dit herkent zelf doen. Niet morgen de planning omgooien. Wel één afgeronde order pakken. Een gewone. En hem naschrijven zoals deze reis. Per dag: wat gebeurde er, hoeveel minuten werk, en waar lag hij daarna op te wachten. De datums staan er al, in de mailbox, op het werkbriefje, op de factuur. Het kost een half uur. En dan de twee langste wachtstappen aanstrepen.

Een order die zes weken op een leverancier wacht, of op een vergunning, die wordt hier niet korter van. Die tijd zit buiten de deur. Maar de order die drie keer per dag voorkomt, en die het langst in de eigen mailboxen ligt, die wel.

Hoeveel uur er in een order zit, dat weet u. Dat staat in de calculatie, en die klopt meestal.

Hoeveel dagen hij bij u ligt, weet u dat ook?