Waarom een proces groeit en nooit krimpt

Niemand heeft de werkwijze voor een order ooit ontworpen. Ze is ontstaan. Wie vandaag bij een handelsbedrijf van veertig man een nieuwe collega inwerkt, legt uit dat een order eerst in het pakket gaat, dan als PDF naar de binnendienst wordt gemaild, dat de binnendienst hem in een Excel-lijst zet, dat de lijst op donderdag wordt afgestemd met de planning, dat een order boven een bepaald bedrag langs de eigenaar gaat, dat de bevestiging voor de zekerheid ook in de klantmap wordt opgeslagen, en dat de klant uit Duitsland een eigen formulier heeft. De nieuwe collega vraagt waarom. Het antwoord is elke keer: dat is zo gegroeid.

Dat klopt, en dat is het probleem. Elke stap in dat rijtje is er op een dag bij gekomen omdat er die dag een goede reden voor was. Er is nooit een dag geweest waarop iemand een stap eruit haalde, want daar was geen aanleiding voor. Een proces heeft aan de ene kant een deur en aan de andere kant een muur.

Waarom er alleen bij komt

Dat is hoe mensen naar verbetering zoeken. Gabrielle Adams en collega's van de University of Virginia publiceerden in 2021 in Nature acht experimenten waarin deelnemers iets moesten verbeteren: een Lego-bouwsel, een patroon, een reisplan, een tekst. In elke opzet zat een voordelige verandering die uit weghalen bestond. Toch zagen de deelnemers die stelselmatig over het hoofd en kozen ze voor toevoegen. Bij de patroonopdracht koos volgens Scientific American 20 procent voor weghalen. Van 651 verbetervoorstellen die medewerkers aan een nieuwe universiteitsbestuurder stuurden, ging 11 procent over het schrappen van een bestaande regeling.

De onderzoekers noemen dat een standaardinstelling: toevoegen komt als eerste in ons op, en zonder aanleiding zoeken we niet verder. Het werd erger als de opdracht geen hint gaf dat weghalen mocht, als mensen maar één kans kregen om erover na te denken, en als ze ondertussen iets anders moesten onthouden. Dat is precies de toestand waarin een werkwijze in een bedrijf verandert: na een fout, op een drukke dag, met één beslissing. Wie dat weet, kijkt anders naar zijn eigen rijtje: niet of er iets bij moet, maar welke stappen erin zitten omdat er ooit iets misging, en of die reden er nog is.

Hieronder staan de vier manieren waarop een proces aangroeit, elk met het kenmerk waaraan u ziet of de stap nog iets doet.

1. De controle na één incident

Een typisch geval: een factuur ging twee jaar geleden met een verkeerd bedrag de deur uit. Sindsdien kijkt de eigenaar elke uitgaande factuur na. Dat kost hem een kwartier per dag en levert al anderhalf jaar niets op, want het pakket neemt de regels sindsdien uit de order over. De controle bestaat niet omdat facturen fout gaan, maar omdat er één keer een factuur fout ging.

Zo'n controle herkent u aan het aantal keren dat ze iets vindt. Een controle die al een jaar niets vindt, doet een van twee dingen: ze is overbodig, of ze werkt als afschrikking. Dat verschil moet u kennen voordat u iets weghaalt. Vraag de persoon die haar uitvoert wanneer hij voor het laatst iets tegenhield en wat dat was. Komt er een datum uit die meer dan een jaar terug ligt, of komt er geen datum uit, dan is de stap toe aan een tweede vraag: wat zou er nu gebeuren als die fout weer optrad? Vaak: de klant belt, er komt een creditnota, een half uur werk. Tegenover een kwartier per dag is dat een makkelijke som.

De uitzondering is een controle die zelden iets vindt maar veel voorkomt: een keuring, een vierogenprincipe bij betalingen, een controle waar een wet om vraagt. Die staat verderop.

2. De uitzondering voor één klant

Een grote klant wilde vijf jaar geleden zijn orders op een eigen formulier, met zijn eigen artikelnummers. Dat was hem waard, dus er kwam een vertaaltabel en een aparte route in de binnendienst. Inmiddels heeft die klant een ander systeem, of een andere inkoper, of hij bestelt de helft van toen. De aparte route bestaat nog. Intussen kregen twee andere klanten elk een eigen variant, omdat de eerste liet zien dat het kon.

Een uitzondering herkent u aan de naam die eraan hangt. Als een stap in de uitleg aan een nieuwe collega begint met "voor klant X doen we het zo", is het een uitzondering. De vraag die beslist: wat gebeurt er als u die klant vraagt of hij het nog nodig heeft? Dat kost een telefoontje, en soms blijkt dat de persoon die het destijds wilde er niet meer werkt. Wil hij het nog, kijk dan verder. Drie klanten met elk een eigen variant zijn drie routes; drie klanten die dezelfde afwijking krijgen, is één route met een vinkje.

3. De kopie voor de zekerheid

Elke bevestiging wordt als PDF opgeslagen in de klantmap, en de mail blijft ook in de gedeelde postbus staan, en het pakket bewaart hem zelf. De bon wordt gescand en het origineel gaat in een ordner. De planning staat in het pakket en op het whiteboard en in een appgroep. Geen van die kopieën is ooit besloten; ze ontstonden op momenten dat iemand iets niet kon vinden, en het antwoord daarop was een tweede plek.

Het Lean Enterprise Institute rekent overbodige bewerking en het zoeken naar documenten tot de zeven verspillingen die Taiichi Ohno bij Toyota beschreef. Een kopie kost vooral tijd na het maken: twee plekken lopen uit elkaar, en dan weet niemand meer welke geldt. Het whiteboard zegt dinsdag, het pakket zegt woensdag, en de monteur belt.

Een kopie herkent u aan de vraag waar iets staat. Krijgt u meer dan één antwoord, dan is er een kopie. De vraag die beslist: welke van de twee gebruikt iemand als het erop aankomt? Dat is de bron. De andere plek moet weg, of moet vanuit de bron worden gevuld zonder dat een mens ertussen zit. Het artikel over de collega die alles wist laat zien wat er gebeurt als de echte bron in een hoofd zat en de kopieën op papier.

4. De tussenstap omdat een systeem het niet kon

De order gaat als PDF naar de binnendienst omdat het pakket in 2019 geen orderbevestiging naar een tweede adres kon sturen. De uren gaan in Excel omdat de urenmodule destijds niet met de planning praatte. De lijst op donderdag bestaat omdat de planning geen orders kon tonen die nog niet bevestigd waren. Elke tussenstap was destijds een verstandige oplossing. Die software is intussen vier versies verder.

Dit is de moeilijkste soort, omdat de tussenstap eruitziet als werk. Niemand ervaart de Excel-lijst als omweg; het is de plek waar de planning staat. Herkennen doet u aan het woord "overtypen" of "even overzetten" in de uitleg. Elke keer dat een gegeven van het ene scherm naar het andere wordt gebracht door een mens, was er ooit een reden waarom dat niet vanzelf ging. De vraag die beslist: kan het pakket het inmiddels wel? Dat vraagt tien minuten in de releasenotes of één mail naar de leverancier. Soms kan het al jaren, en heeft niemand het gemerkt omdat niemand er meer op lette.

Hier komt automatiseren ter sprake, en de volgorde is belangrijk. Op de pagina over procesautomatisering staat dat een omslachtige werkwijze door automatisering sneller wordt, niet beter, en dat soms het antwoord is dat er drie stappen uit kunnen. Een tussenstap die er alleen is omdat het pakket iets vroeger niet kon, moet u niet automatiseren maar opheffen.

Wat u niet moet schrappen

Niet elke aangegroeide stap is verspilling. Het Lean Enterprise Institute maakt daarom onderscheid tussen werk zonder waarde dat direct weg kan en werk zonder waarde dat voorlopig moet blijven. Een keuring die de wet voorschrijft, voegt voor de klant niets toe en blijft toch. Een tweede paar ogen bij betalingen boven een bedrag vindt bijna nooit iets en is precies daarom een goede controle: ze werkt als afschrikking, niet als filter.

Het verschil met de vier hierboven zit in het antwoord op de vraag. Bij een controle die blijft, kunt u zeggen wat er misgaat als ze wegvalt, en dat is erger dan een creditnota. Bij een kopie die blijft, kunt u zeggen welke de bron is. Bij een tussenstap die blijft, heeft u de leverancier gevraagd en nee gehoord. Een stap waarvan u dat kunt zeggen, heeft een functie. Een stap waarvan niemand het kan zeggen, heeft alleen een geschiedenis.

De naslaglijst

Om mee te nemen naar de volgende uitleg aan een nieuwe collega:

• Controle na een incident. Wanneer hield ze voor het laatst iets tegen? Geen datum, of lang geleden: weg, tenzij de wet erom vraagt of het misgaan erger is dan een correctie achteraf.
• Uitzondering voor een klant. Begint de uitleg met een klantnaam? Bel die klant. Wil hij het nog, kijk dan of de andere uitzonderingen dezelfde kunnen worden.
• Kopie voor de zekerheid. Krijgt u twee antwoorden op "waar staat het"? Kies de bron; de andere plek verdwijnt of wordt vanuit de bron gevuld.
• Tussenstap omdat het systeem het niet kon. Staat er "overtypen" in de uitleg? Vraag de leverancier of het inmiddels kan. Kan het: opheffen, niet automatiseren.

Een nieuwe collega inwerken is het beste moment om dit te doen, omdat hij de enige is die nog "waarom" vraagt. Na drie maanden vraagt hij het niet meer; dan is de werkwijze ook voor hem hoe het gaat. Schrijf de volgende keer elke waarom-vraag op die u niet meteen kunt beantwoorden. Dat lijstje is de kortste beschrijving van wat er in uw proces is gegroeid zonder dat iemand het besloot.