De aanname die niet hielp

Het functioneringsgesprek is bijna klaar. De eigenaar heeft zijn lijstje afgewerkt. Inzet goed, contact met de monteurs goed, offertes netjes. Dan vraagt hij, zoals hij altijd vraagt aan het eind: is er nog iets wat jij kwijt wilt.

En de nieuwe collega, zes maanden in dienst, zegt dat hij vooral wacht.

Niet klagend. Eerder verbaasd. Hij zegt dat hij het werk leuk vindt, dat hij de mensen aardig vindt, en dat hij een groot deel van de dag zit te wachten tot iemand anders iets heeft gedaan. Op een controle. Op een bestelling. Op een antwoord op een vraag die hij om negen uur heeft gesteld.

De eigenaar had dit gesprek voorbereid als een gesprek over de collega. Het blijkt een gesprek over het bedrijf.

Welkom bij Werkritme, aflevering vijf.

Het is een machinebouwer, een man of veertig. Geen echt bedrijf met een naam, wel een situatie die u misschien herkent. En om te begrijpen wat er in dat gesprek op tafel komt, moeten we terug naar het begin. Naar het voorjaar, toen het te druk was.

Wat was er te druk? De werkvoorbereiding. Eén ervaren man, die alles deed wat tussen de aanvraag en de monteur zit. De offerte, de technische controle, de bestelling bij de groothandel, de planning. Alles liep langs hem. De offertes gingen te laat de deur uit. Monteurs stonden te wachten op materiaal dat nog niet besteld was. En in elk gesprek dat de eigenaar voerde, viel hetzelfde woord. Druk.

Dus wat doet u dan? U neemt iemand aan. Dat is geen domme beslissing. Dat is wat iedereen doet, en wat bijna iedereen zou adviseren. Het werk groeit u boven het hoofd, er moeten handen bij.

Maand één is de vacature. Die staat zes weken open. Dat is in dit land op dit moment normaal. uu-wee-vee vroeg het najaar van tweeduizend vijfentwintig aan ruim drieduizend werkgevers hoe de werving ging, en bijna de helft van de vacatures noemden ze moeilijk vervulbaar. In de bouw en de techniek nog het vaakst. En ruim de helft van die werkgevers zei: we nemen daarom vaker iemand aan die we zelf nog moeten opleiden. Dat gebeurt hier ook. De nieuwe collega kent het vak. Hij kent het bedrijf niet.

Maand twee is inwerken. En nu komt het eerste ding dat in het functioneringsgesprek niet wordt gezegd, maar wel het begin is van alles. Inwerken kost tijd. Niet de tijd van de nieuwe collega. De tijd van de ene ervaren man die het al te druk had.

Want aan wie vraagt de nieuwe collega waar de prijslijsten staan? Aan hem. Welke leverancier voor welk merk? Aan hem. Wie tekent er boven een bepaald bedrag? Aan hem. De man die de flessenhals was, krijgt er een taak bij: uitleggen hoe het werkt.

Frederick Brooks schreef daar in duizend negenhonderdvijfenzeventig een boek over, The Mythical Man-Month. Over softwareprojecten, maar het geldt breder. Als u mensen toevoegt aan werk dat al achterloopt, wordt het eerst later. Want de nieuwe mensen worden ingewerkt door precies degenen die geen tijd hebben, en elke extra persoon betekent extra overleg. Brooks noemde het zelf een grove versimpeling. Wie het één keer heeft meegemaakt, herkent het meteen.

Maand drie. En dit is de verraderlijke maand. Want het lijkt te helpen.

De achterstand op de offertes slinkt. De nieuwe collega doet nu zelf het eenvoudige werk. De eigenaar denkt: goede beslissing geweest. En op dat moment heeft hij ook gelijk. Alleen kijkt hij naar het verkeerde. Hij kijkt naar de offertes die de deur uit gaan. Hij kijkt niet naar wat er daarna gebeurt.

Wat er daarna gebeurt, is dat elke offerte die een order wordt, nog steeds langs dezelfde ene man moet. Voor de technische controle. Voor de bestelling. Daar stond die order in het voorjaar al drie weken in de rij. En daar staat hij nog.

Maand vier. Het stapelt weer op. En dit is het moment waar de nieuwe collega in het gesprek op terugkomt, al weet hij dan nog niet dat het daar begon.

Want stel de vraag die niemand in dat bedrijf heeft gesteld. Komen er meer aanvragen binnen dan in het voorjaar? Nee. Doet die ene man er meer per dag dan in het voorjaar? Ook nee. Dus wat is er dan veranderd?

Alleen waar de stapel ligt. Vroeger lag hij vóór de offerte. Nu ligt hij erna. De nieuwe collega heeft de stapel niet kleiner gemaakt. Hij heeft hem verhuisd.

Dat is geen mening, dat is een optelsom. John Little bewees in duizend negenhonderdeenenzestig de wachtrijwet die zijn naam draagt: het aantal dingen dat ligt te wachten is het tempo waarin ze binnenkomen, maal de tijd die ze wachten. Auto's bij een tolpoort, mensen bij de kantine, orders bij een werkvoorbereider. Komt er evenveel binnen en gaat er evenveel uit, dan wacht alles even lang als eerst. Waar het wacht, is het enige dat u kunt verplaatsen.

Maand vijf. En nu zit de nieuwe collega te wachten. Zijn offertes liggen bij de controle. Zijn vragen liggen bij dezelfde man. Hij pakt er klusjes bij, omdat hij nuttig wil zijn. En die klusjes leveren weer vragen op, die weer bij dezelfde man terechtkomen.

En daar zit een wrede rekenregel achter, die in elk collegedictaat wachtrijtheorie staat, bijvoorbeeld dat van de universiteit van Florida. In het eenvoudigste model, één persoon en werk dat onregelmatig binnenkomt, groeit de wachttijd niet netjes mee met de drukte. Bij negentig procent bezet wacht een order negen keer zo lang als de behandeling zelf duurt. Bij vijfennegentig procent negentien keer. Die laatste vijf procent maakt de rij ruim twee keer zo lang.

Die ene ervaren man zat al bovenin die schaal. En er is nu iemand naast hem gezet die hem vragen stelt. Zijn bezetting is er niet lager van geworden. Zijn rij is langer geworden.

Maand zes. Het gesprek. We zijn terug waar we begonnen.

Wat de eigenaar hoort, is niet dat de nieuwe collega ontevreden is. Wat hij hoort, is dat de nieuwe collega het werk niet af mag maken. Hij mag de offerte schrijven, maar niet controleren. Hij mag de bestelling voorbereiden, maar niet plaatsen. Alles wat hij begint, eindigt in de bak van iemand anders.

En dan valt het kwartje. Niet bij de collega. Bij de eigenaar.

U nam iemand aan tegen de drukte, en zes maanden later is het even druk. Het probleem was nooit de handen.

Het probleem was die ene plek waar alles langs moest. En die plek is niet ruimer geworden door er iemand naast te zetten. Die is drukker geworden.

Wat helpt dan wel? Dat is geen groot verhaal, en het is ook geen verhaal over software, al kan software soms een van de antwoorden zijn. Het gaat om de vraag welke stap in het werk niet verdubbelt als er een tweede persoon bij komt. Moet elke order echt langs die ene controle? Of alleen de orders boven een bepaald bedrag, of met een bepaald soort werk? Mag de nieuwe collega na zes maanden zelf bestellen, met een grens? Krijgt hij de bevoegdheid, of alleen het werk?

Dat zijn vragen die de eigenaar zelf kan beantwoorden. Deze week nog, zonder iemand van buiten.

En het is, met de arbeidsmarkt van dit moment, geen kleine vraag. Volgens see-bee-es stonden er in het tweede kwartaal van tweeduizend zesentwintig nog vijfennegentig vacatures tegenover elke honderd werklozen. Op de piek in tweeduizend tweeëntwintig waren dat er honderdtweeënveertig. Het is iets ruimer geworden. Maar wie nu iemand goeds vindt, kan het zich niet veroorloven dat die persoon een half jaar later zit te wachten op een collega.

De eigenaar in dit verhaal had één geluk. Zijn nieuwe collega zei het hardop. Lang niet iedereen doet dat. Wie het niet zegt, wacht gewoon, pakt er klusjes bij, en kijkt op een dag om zich heen naar een bedrijf waar hij het werk wel af mag maken.

Dus als u de laatste tijd iemand heeft aangenomen omdat het te druk was: waar ligt de stapel nu? Ligt hij ergens anders dan een half jaar geleden? Of is hij gewoon verhuisd?

En als het antwoord verhuisd is: langs wie moet alles bij u?