Hij nam mee hoe het werkte

Dag dertig. Een woensdagochtend. De accountant belt. Hij heeft de maandcijfers en er ontbreekt iets. Een controle die elke maand gedaan werd, is deze maand niet gedaan. Wie deed die eigenlijk? Stilte aan de andere kant van de lijn. Dan een naam. En dan: die werkt hier niet meer. Sinds een maand.

Het is een klein ding. Een lijstje dat op de laatste vrijdag van de maand werd afgevinkt. Niemand wist dat het bestond, want het ging al twaalf jaar goed.

Welkom bij Werkritme, aflevering zes.

We gaan vandaag terug in de tijd. Van dag dertig naar de dag van het afscheid. Niet omdat het dan beter afloopt, maar omdat je pas achteraf ziet in welke volgorde de dingen zijn weggevallen. Het bedrijf in dit verhaal bestaat niet; het is samengesteld uit wat er in bedrijven van dertig, veertig man telkens opnieuw gebeurt. Wie dit herkent, herkent waarschijnlijk vooral de volgorde.

Dus. Dag dertig hebben we gehad. De accountant. Het lijstje.

Dag tweeëntwintig. Een klant belt. Niet boos, eerder verbaasd. De levering was anders dan anders. Andere verpakking. Andere dag. Op de factuur staat een omschrijving die hun inkoop niet accepteert. De klant zegt: dit ging altijd goed. En dat klopt. Het ging altijd goed, omdat één man wist dat deze klant het anders wilde. Het stond in geen enkel systeem. Er was geen notitie, geen veld, geen sticker. Het zat in zijn hoofd, en het werkte zo lang dat de klant dacht dat het bedrijf het wist. Het bedrijf wist het niet. Hij wist het.

Dat is het moment waarop het duidelijk wordt. Hij nam geen klanten mee. Hij nam mee hoe het werkte.

Dag veertien. Een leverancier belt en vraagt naar hem. Logisch, want twaalf jaar lang was hij het enige nummer dat die leverancier had. Wat de leverancier eigenlijk wil weten, is of de afspraak van vorig jaar nog staat. Welke afspraak? Die over spoedleveringen, en wat dat mocht kosten. Mondeling gemaakt. Aan de telefoon. Ergens in maart.

Het contract ligt in de kast. De prijs staat in het contract. Maar hoe dat contract in de praktijk werkte, wanneer de leverancier meedacht en wanneer niet, wie je moest hebben als de vaste man er niet was, dat stond nergens. Waarom zou het? Hij was er altijd.

Een Australische onderzoeker, Peter Massingham, heeft dit ooit bestudeerd bij een onderdeel van het Australische ministerie van Defensie. Hij beschreef vier soorten kapitaal die met een vertrekkende medewerker de deur uit gaan. Een daarvan noemt hij relationeel kapitaal. Dat zijn de lijntjes naar buiten die via één persoon lopen. De leverancier die naar hem vraagt, is precies dat. Er is niets kapot. Er is alleen niemand meer aan het eind van de lijn.

Dag zeven. Het bestand.

Iedereen wist dat het bestond. De planning, of de prijslijst, of de maandstaat, met knoppen erin. Hij drukte op de knop, er gebeurde iets, en het klopte. Nu drukt iemand anders op de knop. Foutmelding. Of erger: geen foutmelding, en de uitkomst klopt niet.

Niemand durft erin. Niet omdat het niet kan, maar omdat niemand weet wat er kapotgaat als je iets verandert. Dus wordt het bestand gekopieerd. De kopie heet planning, kopie, niet gebruiken. En de kopie wordt de nieuwe werkelijkheid. Het werk gaat door, want wat het bestand deed, doet nu iemand met de hand. Dat kost een uur per dag. Niemand schrijft dat uur op.

Wie dit herkent, weet ook wat er daarna gebeurt. Het bestand wordt nooit meer gerepareerd. Het wordt omzeild. Over een jaar weet niemand meer dat er ooit een knop was.

Dag drie. De eerste vraag die niemand kan beantwoorden. Het is iets kleins. Waar staat het wachtwoord van de portal van de vervoerder. Wie heeft de sleutel van de kast met de oude dossiers. Waarom staat die ene klant op een aparte lijst. Het antwoord is elke keer hetzelfde: dat wist hij.

Hoeveel van zulke vragen komen er nog? Dat weet niemand, en dat is precies het punt. Een Amerikaans softwarebedrijf liet in tweeduizend achttien door YouGov aan ruim duizend werknemers vragen welk deel van hun werkkennis niemand anders had. Ze zeiden zelf: ruim veertig procent. Het is zelfrapportage, bij grote organisaties, in opdracht van een bedrijf dat software verkoopt om kennis vast te leggen. Neem het getal dus niet over. Maar mensen weten kennelijk zelf dat veel van wat ze doen nooit is gedeeld. Er is ze alleen nooit naar gevraagd.

Dag één. Maandag. Het bureau is leeg. De telefoon op dat bureau gaat drie keer die ochtend. Iemand neemt op en zegt: die werkt hier niet meer, kan ik u helpen? En dat kan meestal niet.

Het is een rustige dag verder. Dat is het misleidende. Er is niets stuk. Alles draait. Het werk dat hij deed, is verdeeld over drie mensen die allemaal denken dat de anderen het belangrijkste deel hebben.

En dan de dag van het afscheid zelf. Vrijdag. Taart. Een toespraak. Een cadeaubon. En in die laatste week, ergens op donderdag, het exitgesprek.

Het exitgesprek gaat over waarom hij weggaat. Of hij tevreden was. Wat het bedrijf beter had kunnen doen. Goede vragen. Alleen niet de vragen die er een maand later toe doen. Niemand vraagt hem welke klant een afspraak heeft die nergens staat. Die vraag komt pas op dag tweeëntwintig, en dan is er niemand om hem aan te stellen.

En eerlijk gezegd: als iemand het had gevraagd, was het antwoord tegengevallen. Niet uit onwil. De filosoof Michael Polanyi schreef in duizend negenhonderdzesenzestig een zin die precies dit beschrijft. We weten meer dan we kunnen vertellen. Een gezicht herkennen. Fietsen. Aanvoelen dat een order niet klopt. Twaalf jaar in één functie levert precies dat soort kennis op. De man die weggaat, weet niet wat hij weet. Hij weet het pas als hij ziet dat het misgaat. En dan is hij er niet meer.

Een overzicht van eenennegentig studies naar kennisverlies bij personeelsverloop, uit tweeduizend drieëntwintig, zegt hetzelfde met andere woorden. Kennis die op papier staat, blijft achter; het papier is er nog. Kennis die in een hoofd zit, gaat mee, en dat verlies doet volgens die studies het meeste pijn. Het is precies de kennis waar een exitgesprek niet bij kan.

Dus waarom kwam het te laat?

Omdat er nooit voor geoefend is. En dat is geen slordigheid. Het see-bee-es keek in augustus vorig jaar naar wie er van baan wisselt. Van de werknemers die twintig jaar of langer bij dezelfde werkgever zitten, wisselde in dat kwartaal minder dan één procent. Bij tien tot twintig jaar was het anderhalf procent. Bij wie net binnen was, lag het vele malen hoger. Van iemand die twaalf jaar blijft, verwacht niemand meer dat hij weggaat. Dus bereidt niemand zich erop voor. En als hij dan toch gaat, is het de eerste keer dat het bedrijf zonder hem draait. Op de dag zelf.

Tegelijk zegt hetzelfde see-bee-es dat er in tweeduizend vijfentwintig twee komma vier miljoen mensen van vijfenvijftig jaar en ouder aan het werk waren. Ruim achthonderdduizend meer dan tien jaar eerder. Dat is geen probleem. Dat zijn de mensen die veel bedrijven draaiende houden. Maar wie met pensioen gaat, doet dat op een datum die jaren van tevoren vaststaat. Dat vertrek overkomt een bedrijf niet.

Ga nog één keer terug. Niet naar de vrijdag met de taart. Naar een jaar daarvoor. Een gewone dinsdag. Hij zit aan zijn bureau, het bestand staat open, de leverancier belt, en hij lost het op zonder erbij na te denken. Dat was het moment. Niet om hem te vragen wat hij weet, want dat kan hij niet vertellen. Maar om naast hem te gaan zitten en te kijken wat hij doet.

Wie dit herkent, weet waarschijnlijk ook wie het in zijn eigen bedrijf is.

Wie is het bij u? En hoe lang heeft die nog?