Wat een fout in de administratie kost

Op het bureau van de administratief medewerker van een installatiebedrijf liggen dinsdagochtend drie dingen die er vorige week niet hadden moeten liggen. Een retour van een monteur die voor een dichte deur stond. Een mail van de boekhouder van een klant die twee keer dezelfde factuur heeft ontvangen. En een telefoonnotitie van de eigenaar: "bel Van der Meer terug, korting." Geen van de drie is haar fout, of ze zijn het alle drie; dat hangt ervan af hoe u telt. Wat vaststaat is dat zij ze vandaag gaat oplossen, en dat niemand die uren ooit ergens opschrijft.

Dit is een samengesteld, typisch geval bij een bedrijf van vijftien man; geen klant van ons.

Het adres

De monteur was vrijdag naar het oude adres van een klant gereden. De klant was in april verhuisd en had dat netjes gemaild. De mail was gelezen, het adres was in het planningspakket aangepast, maar niet in het facturatiepakket, en de werkbon wordt uit het facturatiepakket geprint. Het herstel begint met uitzoeken wat er is gebeurd, want de monteur zei alleen dat er "niemand thuis was". Twintig minuten mail en logboek terugbladeren. Dan het adres op de tweede plek aanpassen, een nieuwe afspraak inplannen bij een klant die nu al twee keer heeft gebeld, de planner vragen een gaatje te maken, en de monteur laten weten dat hij morgen alsnog gaat. Drie kwartier van haar tijd, een uur van de monteur die vrijdag heen en terug reed, een kwartier van de planner die zijn woensdag moest omgooien.

De klant heeft ondertussen vijf dagen zonder werkende cv-ketel gezeten, terwijl hij zelf alles goed had gedaan. Hij zei aan de telefoon dat hij "het niet erg vond", op de toon waarop mensen dat zeggen als ze het wel erg vinden.

De dubbele boeking

De tweede fout is technisch de kleinste. Een factuur voor onderhoudswerk is twee keer aangemaakt, op twee verschillende dagen, doordat de werkbon in twee mappen terecht was gekomen: één keer gescand door de monteur, één keer door de collega die de post doet. Hetzelfde bedrag, hetzelfde werk, twee nummers.

De boekhouder van de klant zag het. Niet de administratie zelf, en niet het pakket, want elk factuurnummer was op zichzelf correct. Daar zit de pijn: een dubbele post die intern wordt gevangen kost een creditnota en een verontschuldiging. Een dubbele post die de klant vangt, kost hetzelfde plus het vertrouwen dat er bij u op wordt gelet. Op de pagina over factuurfraude staat waarom bij inkoopfacturen een controle op hetzelfde bedrag bij dezelfde leverancier binnen korte tijd meer vangt dan een controle op factuurnummer. Voor uitgaande facturen geldt hetzelfde principe: het nummer is altijd nieuw, het werk niet.

Het herstel: creditnota maken, de tweede factuur in het boekhoudpakket koppelen aan die creditnota zodat de openstaande post op nul komt, een mail terug naar de boekhouder van de klant met excuus en uitleg, en de tweede scan van de werkbon uit de map halen zodat het over een maand niet weer gebeurt. Vijfendertig minuten. En een klant wiens boekhouder nu bij elke factuur even extra kijkt.

De korting

De derde fout is de duurste, al ziet ze er het onschuldigst uit. De eigenaar had bij een grotere klant een korting van tien procent afgesproken op een verbouwingsklus, mondeling, op de bouwplaats. De offerte had hem; de werkbon niet, en er is vanuit de werkbon gefactureerd. De factuur ging voor het volle bedrag de deur uit.

De klant belde niet de administratie, maar de eigenaar. Die had zeven minuten nodig om uit te leggen dat het een vergissing was, en gaf het door met de telefoonnotitie. Zij maakt een creditnota, een nieuwe factuur met de korting erop, en een mail die uitlegt welk nummer vervalt en welk geldt, want anders wordt er straks verkeerd betaald. Een halfuur.

Dat is niet waar het geld zit. Het geld zit in de betaling. De oorspronkelijke factuur had een betaaltermijn van dertig dagen en was al twaalf dagen oud; de nieuwe factuur begint opnieuw te tellen. Een bedrag dat over achttien dagen binnen had moeten zijn, komt nu op zijn vroegst over dertig. En bij deze klant is het volgende gesprek over een offerte een gesprek waar de korting eerst nog een keer wordt nagevraagd.

De rekensom van deze dinsdag

Aan het eind van de middag heeft zij een uur en vijftig minuten aan de drie herstelacties besteed: drie kwartier, vijfendertig minuten en een halfuur. Tel het uur van de monteur, het kwartier van de planner en de zeven minuten van de eigenaar erbij en het bedrijf zit op drie en een half uur. Bij een aangenomen uurtarief van 42 euro loonkosten, voor het gemak voor alle vier hetzelfde, is dat een berekende indicatie van zo'n 148 euro aan uren, op één dag, voor drie fouten van vorige week. Geen groot bedrag, tot het elke week zo gaat; en of dat zo is weet niemand, omdat herstelwerk nergens als aparte post in de urenstaat staat.

En de uren zijn de kleinste post van de drie. De verkeerde rit van de monteur kostte ook brandstof en een dag doorlooptijd. De dubbele factuur kostte, vermoedelijk, een klant die nu bij elke factuur extra kijkt. De vergeten korting kostte twaalf dagen krediettermijn en, ook vermoedelijk, iets van de goodwill bij de klant die de meeste omzet oplevert. Dat zijn kosten die op geen enkele grootboekrekening staan. In het model van cost of poor quality, dat teruggaat op Harrington bij IBM in 1987, heten die de indirecte kosten: wat het de klant kost, wat ontevredenheid kost en wat een deuk in de reputatie kost. Ze gelden daar als het moeilijkst te meten, juist omdat ze niet in de boeken staan.

Wie automatisering alleen doorrekent op bespaarde uren, laat dus het grootste deel van de som weg. Bij Taxi Zoetermeer Direct ging de administratie naar eigen opgave van 22 naar 2,5 uur per week, en dat is een mooi getal. Maar de klant zei zelf dat het duurste eraan niet de uren waren, maar de vergeten declaraties: ritten die wel waren gereden en nergens waren ingediend. Dat is geen tijdwinst. Dat is geld dat er anders niet was geweest.

De vuistregel, en wat er echt over is gemeten

In elk verhaal over foutkosten duikt vroeg of laat de 1-10-100-regel op: een fout voorkomen kost één, hem intern corrigeren tien, hem bij de klant laten aankomen honderd. De regel komt uit Making Quality Work van Labovitz, Chang en Rosansky uit 1992, en het voorbeeld dat zij gebruikten was een klantadres dat door facturatie, verzending en service heen loopt. De eerste fout van deze dinsdag.

Het is goed om te weten wat die regel wel en niet is. De verhouding is geen gemeten constante; het is een geheugensteun. Wie de regel aanhaalt, schrijft er meestal zelf bij dat het een leermiddel is, geen constante, of dat het "zeker geen exacte meting" is. De richting klopt, in deze dinsdag ook: de fout die intern werd gevangen was de goedkoopste, de fout die bij de klant terechtkwam de duurste. Maar de verhouding is bij u iets anders dan één op tien op honderd, en u weet pas welke als u het gaat bijhouden.

Wat wél is gemeten, is hoe vaak invoerwerk fout gaat. Paulsen, Overgaard en Lauritsen vergeleken in 2012 drie manieren om gestandaardiseerde vragenlijsten met aankruisvakjes in te voeren. Bij eenmalig overtypen zaten er 0,37 fouten per duizend velden in; bij dubbel invoeren, waarbij twee mensen onafhankelijk hetzelfde intypen en de verschillen worden nagelopen, 0,046 per duizend. Dat is acht keer minder. Een kanttekening hoort erbij: dit waren getrainde invoerkrachten die niets anders deden dan invoeren, en de vragenlijsten waren op invoer ontworpen. Een administratie die tussen de telefoon en de post door werkbonnen overtypt uit vier handschriften haalt die 0,37 per duizend niet.

Zelfs met dat cijfer is de som niet geruststellend. Een installatiebedrijf dat per week zestig werkbonnen met elk vijftien velden verwerkt, typt negenhonderd velden per week over. Bij 0,37 fout per duizend is dat één fout per drie weken. In de praktijk, met adressen op twee plekken en kortingen die op de bouwplaats worden afgesproken, ligt het aantal hoger, en de dinsdag uit dit stuk had er drie uit één week.

Wat zij zelf kan bijhouden

Het kleinste nuttige ding dat deze medewerker morgen kan doen, is een kladblok naast het toetsenbord leggen en er elke herstelactie op zetten. Vier kolommen: wat het was, wanneer de fout is gemaakt, wanneer hij is ontdekt, en wie hem heeft ontdekt. Daarachter de minuten. Geen formulier, een A4.

Na een maand staat daar iets op wat niemand in het bedrijf nu weet: hoeveel fouten er zijn, welke soort het vaakst voorkomt en, belangrijker, wie ze ontdekt. Als in de kolom "wie" vooral klanten staan, is het probleem niet dat er fouten worden gemaakt, maar dat er geen moment is waarop ze intern worden gevangen. Dat is een ander probleem dan tijdgebrek, met een andere oplossing: één controle waar de fout ontstaat, in plaats van sneller herstellen.

Het lijstje kan ook de andere kant op wijzen. Wie na een maand vier regels heeft, van elk een kwartier, hoeft niets te veranderen. Dan is de administratie gewoon goed en zijn de fouten wat ze horen te zijn: zeldzaam, klein en intern gevonden. Een controle inbouwen die meer kost dan de fouten die hij vangt, is zelf ook een fout, alleen een die nooit op het kladblok komt.

Wat er niet op het kladblok komt, is de klant met de cv-ketel die "het niet erg vond". Die staat nergens. Dat is de kolom die ontbreekt in elke berekening van tijdwinst, en de reden dat die berekening altijd te laag uitvalt.